Модель управления жизненным циклом компании

жизненный цикл организации Методы

Любое предприятие представляет собой «живой» организм. Появляется на свет, растет и развивается, достигает определенной вершины, начинает затухать, т.е. проходит сквозь все фазы жизненного цикла.

Многие исследователи искренне полагают, что развитие любого бизнеса можно спрогнозировать. Они предлагают план управления предприятием, проходящим разные фазы развития.

Если руководитель знает и понимает, на каком этапе находится его компания, он сможет выбрать безошибочный способ управления организацией, принять квалифицированное решение, позволяющее вести борьбу с конкурентами.

В этом тексте приведено описание типичного примера развития компании. Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Если возникает желание исследовать этот вопрос серьезно, то можно прочитать материалы о разных методах менеджмента. Более простой образец применения модели можно найти в завершении этого материала.

Жизненный цикл организации

Термин «жизненный цикл компании» ввел в оборот Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. С этого момента все экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Типовая модель жизненного цикла бизнеса состоит из нескольких этапов, приведенных ниже. Каждый из них обладает своей спецификой, потенциалом, несет в себе некоторые угрозы и приемлемый способ менеджмента.
Продвижение компании по линии жизненного цикла неминуемо и предсказуемо. Эта изменения обусловлены следующими причинами:

Благополучная организация постоянно растет. Постепенно она трансформируется в сложную структуру, в ней появляется большое число заинтересованных лиц, но иногда у них противоположные приоритеты. В ходе ее роста и развития требуется постоянная разработка, внедрение новых методов обработки данных и принятия решений. Она непрерывно курсирует между преобразованиями и их усилением, модифицируя подходы к менеджменту.

Переход на другой этап происходит в том случае, когда процессы, происходящие в компании, вступают в разногласия с условиями сформированными внешним миром, а это рано или поздно приводит к уменьшению эффективности бизнеса.
В этом случае организация начинает движение по дороге выживания, переход от одной ступени к другой может сопровождаться болезненными явлениями, особенно если руководство предприятия не всегда осознает, что ранее использованные методы подхода к бизнесу требуют серьезной модификации. Однако если администрация предприятия сможет спрогнозировать эту трансформацию заранее, то эффективность деятельности компании лишь вырастет.
Исследуем базовые основы жизненного периода компании, заслужившие предельного признания в области стратегического менеджмента фирмы.

Типовая форма жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации
Жизненный цикл компаний по Адизесу

Эта форма напоминает теорию жизненного цикла продукции, и в ней сказано о пяти базовых стадиях формирования организации:

  • Старт;
  • Рост;
  • Зрелость;
  • Спад;
  • Возрождение.

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать то, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.
Оценим каждую стадию детальнее.

Стартап

На этой стадии все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность сам владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающим желаниям покупателя. На этом отрезке времени многие предприятия принимают за основание политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.
В начале своего пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров, это приводит к тому, что работники выполняют несколько функций одновременно, а ее владелец часто участвует в формировании качеств товара. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма растет, формируются новые подразделения, усложняются действия, протекающие в компании, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Рост

На данном этапе происходит расширение перечня товаров, захват новых позиций и ведение активной борьбы с конкурентами за рынок сбыта. Отмечается существенный рост продаж. Между тем, предприятие не горит желанием инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.
Изменяется и способ менеджмента – собственник отходит от решения оперативных вопросов и приступает к выполнению стратегических планов, а некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.
Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
На этой стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности.
Рост подходит к завершению тогда, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

Зрелость

По достижении стадии зрелости можно наблюдать следующую картину – объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается. Это обусловлено тем, что рынок пресыщен предложениями от конкурентов. На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Надо понимать, что изменится и базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности, это можно получить за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъёме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.
Снижается степень передачи полномочий. Внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании. Вновь введенные процедуры контроля и координации протекающих процедур создают некоторую волокиту, происходит замедление процедуры принятия решения. Это обусловлено тем, что любое решение оценивают со всех сторон, и в результате принятые решения носят взвешенный характер. То есть на время компания получает передышку, и руководители занимаются подготовкой к решению сопутствующих вопросов, возникающих при переходе из одного периода в другой.
Суть этой работы сводится к недопущению раскачивания бизнеса, нежеланию идти на риск ради усовершенствования того, что и так хорошо работает.
При развитии ассортимента продукции предприятие старается придерживаться взвешенного подхода, т.е. происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений. Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Спад

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются. Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения вообще, сводит любые опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии, плавное ее вытеснение из рынка, в результате прохождения этого этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Возрождение

Этап начинается, когда приходит осознание того, что предприятие проигрывает в конкурентной борьбе. Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает новые, необходимые приобретения. Организация усиленно вкладывает средства в новые решения, уровень бюрократии снижается, и значительно уменьшается время на принятие решения.
Эта фаза может быть успешной, но может закончиться и полным провалом.

Пример циклов развития предприятия

Предположим, в фирме «Х» принято решение о расширении бизнеса по продаже товаров для младенцев, основан один специализированный магазин в маленьком городе.
Торговое предприятие ориентировано на сбыт питания для детей, и этот продукт обладает высоким уровнем спроса. Продукция реализовывалась через аптеки и супермаркеты. Вновь открытое торговое предприятие, предлагающее широкий выбор питания для младенцев, моментально обрело признание и получил стабильных покупателей.

Таблица 1

«Стартап»Значимые задачи стратегии
Продукт и число точек сбыта1 магазин и большой выбор питания для детей.
Менеджмент, штат администрацияВладельцы бизнеса использовали все функции: реализовывали продукт, организовывали и сбывали товар. В магазине трудилось 1-2 продавца.
Административная системаВ организации не были четко зафиксированы функции и задачи для персонала.
ФинансыМагазин обеспечивал окупаемость, дополнительных инвестиций в  рекламу и расширения бизнеса не было.

Вследствие грамотной ценовой политики организация вышла на постоянный уровень сбыта и получила приток постоянных и разовых покупателей. В результате проведения выбранной политики компания смогла открыть еще четыре точки реализации продукции. Плюс кроме питания в магазине организовали реализацию вещей для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Таблица 2

«Рост»Значимые задачи стратегии
Товар и количество точек продаж

Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на продажи детских товаров.
Менеджмент, штат и администрацияРост числа персонала. За магазинами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета товарных остатков и мотивации сотрудников. За сотрудниками были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговой точке. Всю работу по закупке и распределению товаров до сих пор  вел владелец компании.
Административная система

В фирме сформировалась структура, сотрудники имеют служебную инструкцию и перечень необходимых к выполнению работ.

ФинансыМагазины приносят доход, покрывающий затраты на аренду и оплату труда. Появилась возможность вложения средств в рекламу компании.

На фазе зрелости увеличение сбыта фирмы замедлилось. Предприятие смогло охватить большую часть возможных покупателей, интересующихся товарами для детей. Соперничество между торгующими организациями, специализирующимися на товарах для детей, на рынке выросло.
И когда на рынок вышли магазины федерального уровня, предприятие продолжало работать лишь за счет ранее привлеченных покупателей.
Чтобы выжить, фирма изменила стиль работы с покупателями: разработана и введена в действие программа лояльности, предоставляющая определенные льготы частым покупателям. Была изменена политика работы с филиалами, они переориентированы на работу с определенными видами продукции. За счет открытия интернет-магазина вырос оборот из-за предварительного оформления продукта. Владелец бизнеса перестал справляться с грамотным управлением запасами в торговых точках.

Таблица 3

«Зрелость»Значимые задачи стратегии
Товар и число точек продажКомпания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией встал вопрос более качественного управления остатками продукции.
Администрация, штат и руководствоШтат компании вырос. Продавцам переданы права приема и учета продукции. Установлена система контроля товарных  остатков.

Административная системаСтруктура претерпела изменения: появились должности старших и младших продавцов. Руководитель компании продолжил управление бизнесом.
ФинансыРост издержек компании при стабилизации объёмов сбыта спровоцировал снижение  прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием: неправильное делегирование функций подчиненным, насущность переоценки механизма премирования работников, суть модификации подхода к управлению остатками продукции. В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия бизнеса, а провести изменение процессов.
В частности, открыто направление интернет-продаж, это обеспечило рост конкурентоспособности и доступность продуктов.
Организация увеличила номенклатуру товаров, недостаточно представленных на рынке и отсутствующих в федеральных торговых точках.
Принятые меры позволили ей удержаться на рынке и продолжить свою работу.
Организация ввела расширенную мотивацию для работников, а администратор передал часть своих функций по менеджменту продукцией старшим работникам.
История бизнеса знает множество примеров, когда вполне успешная компания из-за неквалифицированного менеджмента быстро приходила в упадок, совладельцы теряли деньги, а наемные работники — свои места. И только помощь специалистов в управлении позволяла компании удержаться на плаву. В качестве примера можно привести историю автомобильного гиганта Крайслер. Снижение производственных издержек, введение жесткой экономии, освоение новых моделей спасло эту корпорацию, и она смогла восстановить свои позиции на рынке.

Также модели развития организации рассматриваются в теории «Спиральной динамики».

Оцените статью
Справочник Стратега